Disruptive Innovation

YouTubeのHarvard Business Schoolチャンネルで"Disruptive Innovation"に関する、非常に分かり易い解説があったのでメモ。





この動画の中で、Innosight社のScott Anthonyが破壊的イノベーションの具体例としてPS3とWiiに関して話しているけど、偶然にも同じ内容のエントリーを今年の2月のエントリーをしていたｗ

トヨタ IQ

トヨタ、４人乗り超小型車「ｉＱ」を投入


「マイクロプレミアムカーという新カテゴリーを開拓する」と意気込みで作られた「ＩＱ」。


ひろーい世界を見た時に、この小型車のプラットフォームをきっちりとトヨタが開発したことは、とても意義深いと思う。

破壊的トレンド。

社会人になり、本を読む時間も、ブログを書く時間も以前より少なくなってしまったけれど、今後も今まで通りこのブログを続けていきたいと思う。


JETOROのIT分野の調査を担当していた渡辺氏によって書かれた、最近のウェブにおける１０のトレンドをコンパクトにわかりやすく解説している良書。

1. Direct
2. Free
3. Crowdsourcing
4. Presence
5. Web-Oriented
6. Virtual and Real
7. Videos
8. Interface
9. Search
10. Semantic Technology

個 人的には、今更ながらだけど、ニコラス・カーの「IT doesn't matter」を読んだ後にこの本を読んだので、CrowdsourcingやWeb-Orientedあたりを読みながら、相変わらずSaaSという言 葉を嫌って使わない某イノベーターが、これらの破壊的トレンドに、果たして対応できるのかなと思いつつ読んでみたり。


破壊的イノベーションについては、以前もこのブログで書いたけど、そもそもインターネット通信自体が、電話に対する「破壊的イノベーション」であり、AT&Tは、見事に「イノベーションのジレンマ」にはまってしまったわけで・・・


いかに「破壊的」トレンドに対応できるかが企業、個人にとって致命的な問題になってくるわけで、テクノロジーの進歩が激しいIT業界にいる人のみならず、そんなの関係ぇーと思っている他業界の人も一読すべきだと思う。


「最初の小さな変化は気づかなかったり、取るに足らないものと思いがちだが、小さな変化の１つ１つをブックマークしておけば、それらが短い線になっていることに気づくであろう。」（渡辺.P.212）

破壊的イノベーション。

スマブラＸが100万本を突破、任天堂ゲームソフトも一人勝ち、など相変わらず任天堂の快進撃が続いている模様。


ちょうど一年前、就職活動で任天堂とソニー・コンピュータエンタテイメント（ＳＣＥ）の両社の会社説明会に参加することが出来た。その時、会社説明会を通じて（数時間の説明会だっだけど）、両社の戦略の違いを肌で実感することができたので、思い出しつつエントリー。


その戦略の違いというのは、任天堂が「みんなが（で）出来る」ゲームを作りたいというのに対し、ＳＣＥは「技術的に高度な」ゲームを作りたいというもの。


これって、まさに「イノベーションのジレンマ」の典型的な例。


ハー バードビジネススクールのＣ．クリステンセンによれば、「技術」は、「持続的技術」と「破壊的技術」に分けることが出来るらしい。「持続的技術」とは、製 品の性能を高める技術。一方、「壊的技術」とは、短期的に製品の性能を引き下げたり、主流から外れた少数の、たいていは新しい顧客に評価される特徴 があり、通常低価格、シンプル、小型で、使い勝手が良いなどの特徴がある技術らしい。


で、かなり大雑把に家庭用ゲーム機の歴史を見ると、
ファミコン→プレステ→プレステ２→プレステ３
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　→Ｗｉｉ

という流れ。（適当過ぎｗ）


プレステ３には、プレステ２の成功で得た資金を元に開発されたＣＥＬＬという超高性能な半導体が利用されていて、プレステ２を上回る超高性能なゲーム機として、かなりのお値段で発売された。言わずもがな、プレステ３は、ファミコン以来常に性能を向上させてきた家庭用ゲーム機の最高峰であり、「持続的技術」と考えることが出来る。


一 方、Ｗｉｉは、プレステ２に比べても、そんなに高度な技術を使用しているわけでもないけど、誰でも楽しめる簡単な操作性や直感的なインターフェースといっ た新たな価値をもたらした。勿論、お値段もプレステ３に比べれば安いし、Ｗｉｉはプレステ３に対する「破壊的技術」と考えることが出来る。


このように、技術的に劣るイノベーション（Ｗｉｉ）が、時として、技術的に最高の製品を売っているイノベーター（ＳＣＥ・プレステ３）を凌駕し、それに取って代わりマーケットを支配する現象が起こる。面白いのは、技術的に高度なイノベーションが、常に勝つというわけではない、というところ。


では、なぜプレステ３がＷｉｉに負けたか。それは、「偉大な企業が全てを正しく行うが故に失敗する」ということらしい。


ＳＣＥ は、顧客の意見に耳を傾け、新技術に投資し、家庭用ゲーム機として最高峰のプレステ３を作った。すなわち、技術的に登れるところまで登ったのである。しか し、「登れるが、降りられない」（Asymmetry Motivation）という現象に陥った。これが、「イノベーションのジレンマ」。イノベーターはイノベーターが故に失敗するのである。


その理由と解に関しては、クリステンセンの本や関連の記事を参考に。


そして、会社説明会に参加して実感した任天堂の強さの秘訣は、任天堂では社長を筆頭に「破壊的技術」について正確な理解があり、全社的に技術をいかにマネジメントしていくかについてのビジョンと戦略があり、それを実行しているところだと思った。



そういえば、最近インドのタタモーターズが10万ルピー（約28万円）の超廉価乗用車「ナノ」を発売したというニュースがあった。世界のトヨタがさすがなのは、レクサスを作っている一方で、グループ会社にしっかりと軽自動車がお得意のダイハツが入っているところ。